LA MATRIZ BCG

Si este post lo empezáramos con un… Érase una vez una VACA, una ESTRELLA, un PERRO y una INTERROGACIÓN alguien podría pensar que lo que vendría a continuación sería un cuento de esos que se contaban hace tiempo.

En realidad, esos cuatro elementos son la base del Modelo BCG (Boston Consulting Group) o Matriz de Crecimiento-Participación. Este modelo, desarrollado en los años 70, es un instrumento ya clásico del análisis de la cartera de negocios de una compañía.

Como desarrollo del proceso de planificación, los estándares más actuales para los Sistemas de Gestión de la Calidad y la Excelencia proponen un enfoque basado en el análisis de riesgos y el conocimiento del entorno socioeconómico (el Mercado) en el que se mueve una organización. 

En línea con esta orientación las herramientas como  DAFO, AMFE o HAZOP permiten analizar las variables internas y externas de la organización a fin de poder establecer estrategias de actuación.

Como parte de ese análisis de los riesgos y oportunidades para la empresa y de sus grupos de interés, el método analítico que proporciona la Matriz BCG puede ayudar a discernir donde es necesario invertir, desinvertir o llegado el caso abandonar.

La Matriz BCG es una herramienta gráfica de análisis divide la cartera de productos/servicios o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) en 4 TIPOS, en función del crecimiento del mercado y de la cuota del mismo que ocupa el producto/servicio. Para cada tipo se proponen estrategias diferentes para las unidades de negocio:

• ESTRELLA. Se trata de actividades, productos o servicios en los que la empresa tiene una posición dominante en el Mercado pero que además presentan una fuerte tasa de crecimiento. Son unidades de negocio muy rentables, pero requieren de importantes inversiones para buscar una mayor penetración en el mercado que produzca más beneficios.

Los productos/servicios Estrella se transformarán en vacas cuando madure la actividad y el crecimiento se ralentice o detenga. En consecuencia, desde el modelo BCG se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

• INTERROGANTE. Son actividades con gran crecimiento pero poca participación de mercado. Se plantean dudas sobre las reglas del juego en el mercado y todavía no se han fijado cuotas. Este tipo de productos/servicios pueden representar el futuro de la empresa pero hay que evaluar con cuidado la estrategia pues se pueden convertir en Estrella o en Perro.

• VACA. Su tasa de crecimiento es baja pero la empresa tiene una alta participación del mercado. Se trata de un área de negocio con una actividad estabilizada y madura que servirá para generar ingresos para crear nuevas estrellas. La estrategia que se recomienda para estas UEN es invertir lo mínimo para asegurar el mantenimiento de la posición. Sería un error invertir más para provocar un renacimiento de la actividad. 

• PERRO. En estas áreas de negocio no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Son actividades con baja rentabilidad o incluso negativa que tienen poca capacidad de generar fondos aunque también escasas necesidades de estos. Debido a su débil crecimiento, suelen tener un cierto equilibrio financiero. 

Son actividades en las que la empresa ha fracasado. En consecuencia, intentar ganar posición dominante es prácticamente imposible (requiriendo capacidades financieras y de otra índole considerable y que la empresa no posee). El modelo BCG recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portfolio de la empresa

La aplicación de este análisis permite a las organizaciones plantear estrategias que tienen su reflejo en los objetivos y metas, no solo en el campo del marketing o la producción sino también en el impulso de la calidad y la búsqueda de la satisfacción del cliente, tanto externo como interno.

BUSCANDO EL ORDEN

Desde esta Botica hemos hablado en otras ocasiones sobre los distintos niveles de la PLANIFICACIÓN, como uno de los elementos esenciales de la gestión de la CALIDAD.
(ver post de 11 de noviembre).

Este es un tema que nos parece especialmente importante pues constituye la base de un buen sistema de gestión y promueve una conducta proactiva de la organización, tanto en su conjunto como en cada uno de sus departamentos o áreas.

Para ayudar a entender la esencia de la planificación a todos los niveles, hoy queremos dejaros un relato sobre la necesidad de buscar un orden en la planificación, para que ésta resulte realmente efectiva.

Es una historia de PIEDRAS de Joaquín Marí que quizá algun@s de vosotr@s ya conoceréis:

Durante una conferencia sobre la Gestión del Tiempo un experto asesor de empresas quiso sorprender a los asistentes.
Para ello, sacó de debajo del atril un frasco grande de boca ancha.
Lo colocó sobre una mesa, junto a una bandeja con piedras del tamaño de un puño y preguntó:

•  “¿Cuántas piedras piensan que caben en el frasco?”.

          Después de esperar un rato a que los asistentes hicieran sus conjeturas, empezó a meter piedras hasta que llenó el frasco.

• Luego preguntó: – “¿Está lleno?”.

          Todo el mundo lo miró y asintió.   
          Entonces sacó de debajo de la mesa un cubo con piedras más pequeñas, metió                   parte de las piedrecitas en el frasco y lo agitó de modo que éstas penetraron por               los espacios que dejaban las piedras grandes.

• El experto sonrió con ironía y repitió: – “¿Está lleno?”.

          Esta vez los oyentes dudaron: – “Tal vez no”.

• “Bien”.  Entonces puso en la mesa un balde con arena que comenzó a volcar en el frasco. La arena se filtraba en los pequeños recovecos que dejaban las piedras grandes y pequeñas.
• “¿Está lleno?”; preguntó de nuevo.

        “!No!”, exclamaron los asistentes.

• “Bien”, dijo, y tomó una jarra de agua de un litro que comenzó a verter en el frasco. El frasco aún no rebosaba.
•  “Bueno, ¿qué hemos demostrado? ” preguntó.

         Uno de los asistentes le respondió: “que no importa lo llena que esté tu agenda, si            lo intentas, siempre puedes hacer que quepan más cosas”.

• ”¡No!”, concluyó el experto:  “Lo que esta lección nos enseña es que si no colocas las piedras grandes primero, nunca podrás colocarlas después”.

¿Cuáles son las grandes piedras de un sistema de gestión?. ¿La política, la estrategia, la estructura, los planes a largo plazo, la cultura de la empresa,...?

“Las cosas importantes deben ponerse primero. El resto encontrará su lugar”.

imagen: www.imujer.com

GLOSARIO DE LA PLANIFICACIÓN

Con frecuencia utilizamos los términos Política, Plan, Protocolo, Directriz, Norma, Procedimiento, Proyecto, etc. como sinónimos de la regulación o planificación que se realiza sobre una determinada materia.

Sin embargo, aunque todos estos términos están relacionados, existen algunas diferencias importantes entre ellos que afectan principalmente al nivel de detalle de la planificación, el momento en el que se realizan y las responsabilidades de su elaboración y supervisión.

En una primera aproximación podríamos decir que, de menor a mayor grado de detalle en la planificación, la secuencia sería la siguiente:

POLÍTICA - PLAN - PROGRAMA - PROYECTO - ACTIVIDAD - TAREA

Más concretamente, en el ámbito de los Sistemas de Gestión (Ej. Calidad) esos términos se entienden como:

1. POLÍTICA: “Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la Calidad tal como se expresan formalmente por la Alta Dirección”. Es decir, la Política establece el marco general de actuación o comportamiento de la organización. Puede haber varias políticas (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad,...) o una general que las aglutine (esto solo es útil si hay pocas políticas definidas). En definitiva, una política es una declaración de principios que hace la Alta Dirección para marcar los compromisos generales y las líneas de conducta a seguir en la organización. Las políticas no tienen una duración definida ni tampoco objetivos concretos

2. PLAN: El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar a los demás niveles de la planificación. Determina prioridades y criterios, cobertura de servicios y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal. En esencia, este sería el primer nivel de la planificación propiamente dicha.

No obstante, todavía las metas que se recogen en el PLAN son genéricas y necesitan de desarrollarse en los siguiente niveles de planificación. El valor principal del Plan es ofrecer una visión global de la estrategia a desarrollar y a integrar en un conjunto las actuaciones aisladas de modo que todas tengan una coherencia, en el marco de una misma finalidad global. Como ejemplo de planes en una organización se pueden citar: Plan Estratégico de Calidad, Plan de Ventas, Plan de Desarrollo de Negocio,etc.

Tanto las Políticas como los Planes se encuentran en el NIVEL ESTRATÉGICO DE DECISIÓN y, por tanto, su elaboración y/o aprobación corresponde a la Alta Dirección.

3. PROGRAMA: El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan, teniendo como marco un tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en cada momento.

El programa se encuentra en el NIVEL DE DECISIÓN TÁCTICO y normalmente su elaboración y/o aprobación corresponde a Responsables de Área.

El programa es el nexo de unión entre el Plan, más general y abstracto, y el Proyecto, más concreto y detallado. Para ello, en el Programa se concretan las ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan hacia una aplicación práctica. Ejemplos de Programas los encontramos en: Programa anual de auditorías, Programa anual de medidas preventivas, Programa anual de formación, Programa de mantenimiento de equipos,...

4. PROYECTO:  Se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles. 

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se emprende con el objetivo de crear un producto o servicio único. Una iniciativa de este tipo requiere de una planificación donde se diseñe el modo en que se utilizarán los recursos de la organización para alcanzar las metas concretas planteadas. En este sentido, puede determinarse que todo proyecto tiene un principio y un final, recursos definidos y unos objetivos.

Ejemplos de proyectos: Implementar y certificar una norma de gestión en la organización, Cambiar el software de gestión, Presentar una oferta a un concurso público, Impartir una acción formativa concreta,...

El PROYECTO se encuentra en el NIVEL DE DECISIÓN OPERATIVO y normalmente son los técnicos quienes se encargan de su elaboración y desarrollo. No obstante, hay proyecto que por su alto coste o implicaciones para la organización pueden requerir la intervención de niveles más altos en el organigrama de la empresa.

Dentro de la actividad de una organización, también puede ocurrir que las planificaciones no acaben en un Proyecto Concreto sino en una actividad (fabricación o prestación de servicio) que se desarrollará sin un plazo concreto de finalización. En esos casos este nivel operativo lo ocupa el PROCESO, entendido como el conjunto de actividades que transforman uno elementos de entrada en otros de salida. Estas actividades se realizan de manera continuada a lo largo del tiempo. Se podría entender que un PROCESO es un un conjunto de actividades o acciones (coordinadas u organizadas) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias, determinados criterios de dirección y sobretodo con un finalidad establecida.

Como ejemplos de procesos tenemos: Proceso de Alta en el Servicio, Proceso se selección de personal, Proceso de instalación de equipos, Proceso de compras,...

Los visto hasta ahora se refiere a los niveles de planificación y decisión, es decir, LO QUE SE HACE y PARA QUÉ SE HACE. El CÓMO SE HACE se centra en la definición de responsabilidades y en el uso de los recursos planificados.

Cuando, en cualquiera de los niveles anteriormente indicados se considera necesario determinar la forma en la que deben realizarse las tareas o llevarse a cabo las acciones incluidas en el Plan, Programa, Proyecto o Proceso, puede ser útil contar con PROCEDIMIIENTOS que establezcan CÓMO hacerlo.
La norma ISO 9000:2005 define el Procedimiento como "la forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso".

Por su parte, un PROTOCOLO es un conjunto de reglas o normas a seguir para una determinada actividad. Con frecuencia se utiliza como sinónimo de Procedimiento, aunque normalmente cuando eso ocurre se refiere a procedimientos de nivel inferior más específicos para una acción concreta o una parte de la misma. También se emplea como equivalente a Instrucción Técnica.

Y entonces,  ¿porqué se habla también de procedimientos, protocolos, Instrucciones?

Porque los conceptos relacionados con la planificación tienen a su vez una correspondencia en el ámbito de la DOCUMENTACIÓN.

Partimos siempre de un proceso y se va descendiendo al detalle con un procedimiento, protocolo,...
 
El procedimiento entonces es como una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada en los procesos. para guiar las acciones de las personas, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

El protocolo, también llamado instrucción, pauta de trabajo  o consigna; es el conjunto de tareas a realizar para asegurar el resultado de una actividad. Es el nivel de mayor detalle en la especificación de la ejecución de una determinada actividad. En algunos sectores de la producción (Ej. Desarrollo de Software) se suele utilizar el término algoritmo.

En resumen, para organizar, ordenar y secuenciar de manera lógica, eficaz y eficiente cualquier actividad nos debemos dotar de una estructura de proceso/procedimiento/protocolos que garantice y asegure el resultado que se pretende.

Una vez tenemos organizada y estructurada la actividad en procesos, procedimientos, protocolos es útil realizar una representación gráfica de todas las actividades que hemos secuenciado y distribuido tanto en el tiempo de ejecución e intervalo de actuación como en la asignación de personas (Diagrama de interacción de procesos o diagramas de flujo)

Y por supuesto cuando lo tenemos todo pensado, estructurado y"pintado" nos deberemos plantear tres difíciles cuestiones que se conocen como "la regla de las tres I"
¿Qué hay de insuficiente en el proceso/Procedimiento/protocolo?
¿Qué hay de inútil?
¿Qué hay de irregular?

Pero de la REINGENIERÍA DE PROCESOS  y los PLANES DE MEJORA hablaremos otro día.

Esperamos que este post haya ayudado a aclarar algunos conceptos.

Hasta pronto