LA MATRIZ BCG

Si este post lo empezáramos con un… Érase una vez una VACA, una ESTRELLA, un PERRO y una INTERROGACIÓN alguien podría pensar que lo que vendría a continuación sería un cuento de esos que se contaban hace tiempo.

En realidad, esos cuatro elementos son la base del Modelo BCG (Boston Consulting Group) o Matriz de Crecimiento-Participación. Este modelo, desarrollado en los años 70, es un instrumento ya clásico del análisis de la cartera de negocios de una compañía.

Como desarrollo del proceso de planificación, los estándares más actuales para los Sistemas de Gestión de la Calidad y la Excelencia proponen un enfoque basado en el análisis de riesgos y el conocimiento del entorno socioeconómico (el Mercado) en el que se mueve una organización. 

En línea con esta orientación las herramientas como  DAFO, AMFE o HAZOP permiten analizar las variables internas y externas de la organización a fin de poder establecer estrategias de actuación.

Como parte de ese análisis de los riesgos y oportunidades para la empresa y de sus grupos de interés, el método analítico que proporciona la Matriz BCG puede ayudar a discernir donde es necesario invertir, desinvertir o llegado el caso abandonar.

La Matriz BCG es una herramienta gráfica de análisis divide la cartera de productos/servicios o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) en 4 TIPOS, en función del crecimiento del mercado y de la cuota del mismo que ocupa el producto/servicio. Para cada tipo se proponen estrategias diferentes para las unidades de negocio:

• ESTRELLA. Se trata de actividades, productos o servicios en los que la empresa tiene una posición dominante en el Mercado pero que además presentan una fuerte tasa de crecimiento. Son unidades de negocio muy rentables, pero requieren de importantes inversiones para buscar una mayor penetración en el mercado que produzca más beneficios.

Los productos/servicios Estrella se transformarán en vacas cuando madure la actividad y el crecimiento se ralentice o detenga. En consecuencia, desde el modelo BCG se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

• INTERROGANTE. Son actividades con gran crecimiento pero poca participación de mercado. Se plantean dudas sobre las reglas del juego en el mercado y todavía no se han fijado cuotas. Este tipo de productos/servicios pueden representar el futuro de la empresa pero hay que evaluar con cuidado la estrategia pues se pueden convertir en Estrella o en Perro.

• VACA. Su tasa de crecimiento es baja pero la empresa tiene una alta participación del mercado. Se trata de un área de negocio con una actividad estabilizada y madura que servirá para generar ingresos para crear nuevas estrellas. La estrategia que se recomienda para estas UEN es invertir lo mínimo para asegurar el mantenimiento de la posición. Sería un error invertir más para provocar un renacimiento de la actividad. 

• PERRO. En estas áreas de negocio no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Son actividades con baja rentabilidad o incluso negativa que tienen poca capacidad de generar fondos aunque también escasas necesidades de estos. Debido a su débil crecimiento, suelen tener un cierto equilibrio financiero. 

Son actividades en las que la empresa ha fracasado. En consecuencia, intentar ganar posición dominante es prácticamente imposible (requiriendo capacidades financieras y de otra índole considerable y que la empresa no posee). El modelo BCG recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portfolio de la empresa

La aplicación de este análisis permite a las organizaciones plantear estrategias que tienen su reflejo en los objetivos y metas, no solo en el campo del marketing o la producción sino también en el impulso de la calidad y la búsqueda de la satisfacción del cliente, tanto externo como interno.

EL PENSAMIENTO LATERAL

La mejora continua (Ver Kaizen) es un concepto que repetimos en muchos de los posts de esta Botica. La innovación, y los cambios (grandes y pequeños) que con ella se proponen, son los que permiten encontrar alternativas más eficaces y eficientes a la realización de actividades en los procesos productivos. 

La disciplina y el método con el que se abordan los problemas (Ver Diagrama de Ishikawa, etc.) son elementos importantes para conseguir encontrar soluciones adecuadas, que redunden en la mejora de procesos y servicios.

En su mayor parte, los métodos de abordaje de problemas se basan en el pensamiento lógico o vertical, que es el que habitualmente se aprende en escuelas y universidades. Sin embargo, este pensamiento lógico, selectivo y sistemático, en ocasiones resulta poco eficaz y necesita reforzarse con otros elementos basados en la creatividad y la ruptura de reglas. Estas componentes innovadoras se encuentran en el denominado Pensamiento Lateral.

El concepto pensamiento lateral fue desarrollado por el psicólogo Edward de Bono y hace referencia a un tipo de pensamiento, distinto al pensamiento convencional o lógico, y que nos permite  mirar desde otra perspectiva la situación que afrontamos y así encontrar nuevas soluciones en la que no habíamos reparado antes.

Cuando aplicamos el pensamiento convencional (o vertical), utilizamos un enfoque racional con el que avanzamos a lo largo de sendas que nos resultan conocidas, partiendo de experiencias y suposiciones que tienen su origen en situaciones similares a las que nos hemos enfrentado con anterioridad. Sin embargo, en ocasiones encontramos situaciones o problemas en los que el pensamiento lógico no es útil y necesitamos afrontarlos desde un ángulo completamente nuevo. 

“la creatividad exige que rompamos con los cánones establecidos, de forma que podamos mirar alternativas de diferentes modos”

(Edward de Bono)

En el mundo de la empresa y la organización con frecuencia se tiende a analizar los problemas de manera crítica y racional, sin dejar espacio a la creatividad para encontrar respuestas. En este sentido es importante entender la utilización de la creatividad para para la gestión de problemas implica no sólo llegar a ideas innovadoras, sino también saberlas vender y comunicarlas de forma adecuada.

“A veces gestionar implica no gestionar nada” 

(Bob Sutton, Universidad de Stanford)

Hoy en día se reconoce al pensamiento lateral como una fuerza importante y necesaria para el cambio. Su aplicación que puede permitirnos resolver problemas en la vida personal o profesional y, en algunas ocasiones, puede ser el único modo de superar los problemas aparentemente insolubles. 

El pensamiento lateral puede desarrollarse mediante el entrenamiento, exigiendo solo un cambio de actitud mental y un enfoque abierto a la solución de problemas. 

Para aquell@s que quieran empezar a poner en práctica el pensamiento lateral, a continuación  os proponemos algunos problemas y situaciones para las que podéis buscar explicación. Para conseguirlo debéis plantear las preguntas adecuadas y aplicar simultáneamente lógica e imaginación.

1. Tienes que entrar en una habitación fría y oscura, y sólo tienes un fósforo. Hay una lámpara de aceite, una vela y una hoguera, esperando ser encendidas ¿qué encenderías primero? 
2. Los niños Martín y Laura disponen de algunas canicas en el bolsillo. Dice Martín a Laura: "Si me regalas una de tus canicas tendremos ambos igual cantidad". Pero dijo entonces Laura: "Si tú me das a mí una de tus canicas, tendré yo el doble que tú". ¿Cuántas canicas tenía Martín y cuántas Laura?
3. En lo alto de una montaña hay 10 pinos de 5 metros de altura. Sabiendo que un pino tiene 10 ramas por cada metro de tronco, cada rama con 5 tallos, y que en cada tallo hay 2 bellotas. ¿Cuántas bellotas tiene en total?
4. Cinco trozos de carbón, una zanahoria y un gorro están tirados en el césped del jardín. Nadie los tiró ahí; sin embargo hay una razón perfectamente lógica para que se encuentren en ese lugar. ¿Cuál es? - 
5. En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica". El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica. ¿Qué es lo que dijo el reo?

Para saber más:

• http://calidad.pucp.edu.pe/wiki-calidad/el-pensamiento-divergente-o-lateral-como-base-de-la-creatividad-como-recurso#sthash.Bsz0ciAn.dpbs
• http://www.tideca.net/content/el-pensamiento-lateral-edward-de-bono-resumen

Imagen: www.orinetacionandujar.es

BUSCANDO EL ORDEN

Desde esta Botica hemos hablado en otras ocasiones sobre los distintos niveles de la PLANIFICACIÓN, como uno de los elementos esenciales de la gestión de la CALIDAD.
(ver post de 11 de noviembre).

Este es un tema que nos parece especialmente importante pues constituye la base de un buen sistema de gestión y promueve una conducta proactiva de la organización, tanto en su conjunto como en cada uno de sus departamentos o áreas.

Para ayudar a entender la esencia de la planificación a todos los niveles, hoy queremos dejaros un relato sobre la necesidad de buscar un orden en la planificación, para que ésta resulte realmente efectiva.

Es una historia de PIEDRAS de Joaquín Marí que quizá algun@s de vosotr@s ya conoceréis:

Durante una conferencia sobre la Gestión del Tiempo un experto asesor de empresas quiso sorprender a los asistentes.
Para ello, sacó de debajo del atril un frasco grande de boca ancha.
Lo colocó sobre una mesa, junto a una bandeja con piedras del tamaño de un puño y preguntó:

•  “¿Cuántas piedras piensan que caben en el frasco?”.

          Después de esperar un rato a que los asistentes hicieran sus conjeturas, empezó a meter piedras hasta que llenó el frasco.

• Luego preguntó: – “¿Está lleno?”.

          Todo el mundo lo miró y asintió.   
          Entonces sacó de debajo de la mesa un cubo con piedras más pequeñas, metió                   parte de las piedrecitas en el frasco y lo agitó de modo que éstas penetraron por               los espacios que dejaban las piedras grandes.

• El experto sonrió con ironía y repitió: – “¿Está lleno?”.

          Esta vez los oyentes dudaron: – “Tal vez no”.

• “Bien”.  Entonces puso en la mesa un balde con arena que comenzó a volcar en el frasco. La arena se filtraba en los pequeños recovecos que dejaban las piedras grandes y pequeñas.
• “¿Está lleno?”; preguntó de nuevo.

        “!No!”, exclamaron los asistentes.

• “Bien”, dijo, y tomó una jarra de agua de un litro que comenzó a verter en el frasco. El frasco aún no rebosaba.
•  “Bueno, ¿qué hemos demostrado? ” preguntó.

         Uno de los asistentes le respondió: “que no importa lo llena que esté tu agenda, si            lo intentas, siempre puedes hacer que quepan más cosas”.

• ”¡No!”, concluyó el experto:  “Lo que esta lección nos enseña es que si no colocas las piedras grandes primero, nunca podrás colocarlas después”.

¿Cuáles son las grandes piedras de un sistema de gestión?. ¿La política, la estrategia, la estructura, los planes a largo plazo, la cultura de la empresa,...?

“Las cosas importantes deben ponerse primero. El resto encontrará su lugar”.

imagen: www.imujer.com

VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Esta semana de felicitaciones, cenas entrañables y buenos deseos, desde la BOTICA os queremos hablar de un concepto que nos parece interesante: EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO.

PERO, ¿QUÉ ES EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO?

El voluntariado corporativo es aquél que promueve y facilita  una empresa entre sus empleados. Este tipo de voluntariado se entiende como un conjunto de actividades a las que presta apoyo la empresa y que tiene como objetivo la libre  participación de sus empleados en actividades solidarias a través de la dedicación de su tiempo, capacidades y talento a causas, proyectos y ONGs.

El voluntariado corporativo es, por tanto,una forma de conexión social entre empresa y empleados. Al implicarse juntos en un objetivo solidario, defienden unos valores que fortalecen a los profesionales y a la organización

¿QUÉ APORTA EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO A LA EMPRESA?

Una correcta política de voluntariado corporativo aporta beneficios a la sociedad. En primer lugar al colectivo beneficiario, pero también a los voluntarios (empleados) y, de forma indirecta también resulta muy rentable para la empresa:

• Mejora la imagen de la empresa por su contribución al cambio de la sociedad, implicando a sus empleados en causas solidarias.
• Incremento del orgullo de pertenencia y compromiso del empleado/a en la empresa.
• Mejora de la comunicación interna dentro de la organización.
• Impulsa el desarrollo de nuevas competencias entre los/as trabajadores/as, como habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.
• Ayuda a que los/as empleados/as tengan una visión integral de la empresa, de sus objetivos, misión, visión y valores.
• Ofrece la posibilidad de difusión en medios de comunicación y consigue dar un mayor valor a la marca.                                                                  

¿QUÉ RIESGOS TIENE EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA?

Si el programa de Voluntariado Corporativo no se lleva a cabo de forma planificada, de acuerdo con una metodología adecuada, puede fracasar en sus objetivos y dar lugar a efectos contrarios a los que se quería conseguir. Esto puede deberse a que:

• La empresa no ve la utilidad de la acción para sus empleados.
• Los/as trabajadores/as no perciben de manera efectiva los resultados de la ayuda que están realizando.
• La empresa enfoca la acción como si se tratase de un evento más de la compañía.
• El trabajo que supone para la ONG la gestión del voluntariado es en ocasiones superior al resultado obtenido por la acción.
• Los empleados tienden a “idealizar” el voluntariado y no siempre se realiza en las situaciones más idóneas.
• A veces, los proyectos de voluntariado no se tratan a largo plazo por lo que el empleado tiene la sensación de que basta con una ayuda puntual en la que no necesita preparación.
• Falta de sensibilización y formación previas, que facilite la implicación de la plantilla.

¿CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA EL VOLUNTARIADO CORPORATIVO?

Algunas formas de voluntariado social son las siguientes:

• Matching individual: En este caso la empresa prestal apoyo para la organización y gestión de las iniciativas propuestas por los empleados voluntarios, habitualmente junto a ONG con las que estos colaboran en su tiempo libre. La empresa ayuda a canalizar iniciativas de voluntariado de sus empleados.
• Microvoluntariado virtual: Consiste en realizar pequeñas tareas (microtareas) que pueden realizarse a distancia, sin necesidad de que los empleados voluntarios se desplacen fuera de su lugar de trabajo. Una microtarea es una tarea solicitada por una ONG que se puede realizar desde un ordenador con conexión a internet en un tiempo limitado (típicamente entre 15 minutos y 2 horas).
• Outdoor solidario: Son actividades en grupo realizadas fuera de las instalaciones de la empresa con una causa solidaria.
• Voluntariado: El personal de la empresa aplica de forma voluntaria sus conocimientos y habilidades profesionales al servicio de una ONG. La actividad de voluntariado está en este caso en relación directa con la actividad habitual de la empresa, con su “core business”
• Cesión de capital humano: cesión de personal cualificado a una ONG durante un período de tiempo determinado.

La eclosión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha supuesto una puerta abierta para trabajar las alianzas y el diálogo entre las empresas y las ONG que llevan a cabo diversos tipos de actividades solidarias, siendo el voluntariado corporativo una forma interesante de canalizar esa cooperación.

Más información:

• http://www.hacesfalta.org/empresas/portal-voluntariado-corporativo.ct
• https://www.codespa.org/empresas/voluntariado_corporativo_para_el_desarrollo
• http://www.observatoriovc.org/voluntariado-corporativo/

BUSCANDO SATISFACER AL CLIENTE. 

EL MODELO KANO

Hace unos días comentábamos en un curso la diferencia entre los conceptos de calidad objetiva y subjetiva. Lo ilustrábamos con el ejemplo cotidiano de tomar café en un bar. 

Cuando pedimos un café descafeinado en vaso, corto de café, con leche fría y azúcar moreno (no tintada) estamos estableciendo los criterios de la Calidad Objetiva. 

Si el café que nos sirven  no cumple esos requisitos ¿estaremos satisfechos/as?.

La teoría clásica nos dice que NO, pues no se han cumplido las expectativas definidas para el producto/servicio. 

Sin embargo, ¿qué ocurriría si nuestro café nos lo sirven en taza, con la leche caliente y azúcar blanquilla, pero con un delicioso aroma a vainilla y una cremosa capa de espuma?. ¿Y si junto al café nos sirven una galleta acompañada de unos frutos rojos?.

Seguramente nuestra insatisfacción no sea tanta o, casi con seguridad, daremos por buenos los detalles incumplidos y nos fijaremos más en aquellos otros que no esperábamos.

Entramos entonces en el campo de la Calidad Subjetiva y de la Customer Experience.

Estos elementos que incrementan la calidad percibida por el cliente se convierten en una ventaja competitiva para la empresa que las aplica. Obviamente, es de esperar que la competencia reaccione e incorpore elementos similares, haciendo que se conviertan en un comodity (algo que los clientes esperan porque todos los proveedores lo ofrecen).

Cuando esto ocurra, nuestra "Cafetería" tendrá que recurrir a algo más para obtener la preferencia de los cliente. Esto es lo que explica el “Modelo de Kano” (por su autor, el profesor Noriaki Kano, de la Universidad de Ciencias de Tokio).

El Modelo Kano distingue entre la “calidad atractiva" y la "calidad obligatoria”.

Este modelo se utiliza para el análisis de los deseos del cliente, diferenciando cinco niveles de la calidad. 

• Las características básicas son expectativas implícitas del cliente, son imprescindibles y por ello “deben estar”: El cliente da por sentado que están presentes, y si no lo están crean insatisfacción en él/ella. Es decir, por añadirlos no se va a crear ningún tipo de satisfacción al cliente, pero su ausencia provoca la insatisfacción.(Ejemplo. Que el café servido es realmente café y no un sucedáneo).
• Las características del servicio, lineales o normales. Son las características que provocan en el cliente satisfacción cuando están presentes e insatisfacción cuando no lo están. Estas suelen ser las características principales del producto, por las cuales el cliente elige una u otra marca de producto. (Ejemplo. Un café con un aroma y sabor especial de una determinada marca).
• Las características atractivas o de entusiasmo. Son los atributos del producto que proporcionan  satisfacción al cliente cuando están presentes, pero que al mismo tiempo no causan insatisfacción cuando no están presentes. Generalmente son atributos que no se esperan los clientes, por lo que cuando están presentes lo que se busca es crear una sorpresa de agrado en el consumidor. (Ejemplo. Servir el café con un dibujo en la capa superior de crema).
• Las características irrelevantes son las que si bien están presentes o no, no tienen importancia para el cliente. (Ejemplo. Servir el café en una taza blanca o de otro color)
• Las características de rechazo. Son aquellas que cuando están presentes el cliente las percibe como negativas. Conviene evitarlas porque suponen un gasto de producción y además quitan ventas. (Ejemplo. Para algunas personas puede resultar incómodo tener que compartir el azucarero con otros clientes para endulzar su café).

El análisis Kano permite estudiar y clasificar los atributos del producto o servicio más relevantes para conocer cuáles se perciben cómo los más idóneos para cada tipo de cliente final.

El propósito de la herramienta es optimizar las especificaciones de cada producto/servicio, añadiéndole las características necesarias para proporcionar la satisfacción del cliente, y eliminando las irrelevantes o las que supongan más costes que ventajas.

De esta forma, los productos/servicios de gama básica llevarán solamente las características imprescindibles o básicas (y serán más baratos de fabricar, o de prestar en el caso de los servicios), los de gama media incluirán además ciertas características normales. Los productos/servicios de lujo, llevarán todas las características normales y además algunas de las características atractivas para causar sorpresa y agrado.

Por supuesto, en todos los casos se evitarán las características que produzcan rechazo y los indiferentes, aunque hay que tener en cuenta que habrá usuarios/as que consideren indiferente una característica que otros considerarían esencial (Ejemplo. La leche de soja puede ser imprescindible para alguien con intolerancia a la lactosa).

Estos vídeos recogen más información sobre este tema:

https://www.youtube.com/watch?v=6JcKMqwXjZ4

https://www.youtube.com/watch?v=LJosGtrLVvM

Imagen: thepathtomastery.wordpress.com

Referencias:

https://gerenciayempresa.wordpress.com/2011/09/30/el-modelo-de-kano-de-servicio-al-cliente-dar-algo-mas-de-lo-que-el-cliente-espera/

CUSTOMER EXPERIENCE

¿Por qué vamos habitualmente al mismo restaurante, a la misma tienda de ropa, a la misma peluquería,...?

¿Es solo por el precio? ¿por la calidad del producto?

Obviamente, esos factores tienen una importante influencia en nuestro hábitos de compra y consumo, pero ¿hay algo más?

La Experiencia de cliente se puede definir como la Vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por una compañía. 

clic para ver video

La experiencia del cliente la conforma el desempeño objetivo de los productos y servicios entregados y las percepciones y emociones que este desempeño evoca en ellos/as

La influencia de los aspectos objetivos y los subjetivos dependerán de cada caso. El cliente decide y actúa en base a esa mezcla de criterios racionales y  emocionales, de acuerdo con su experiencias previas, sus valores personales, familiares y sociales. En cualquier caso, una compañía que se preocupa por sus clientes debe ter en cuenta todos estos elementos.

Cada cliente crea para si una percepción en cada interacción sobre la  compañía y sobre lo que ésta le ofrece, lo cual repercute en su satisfacción, fidelización y vinculación.

Los clientes son (somos) cada vez más exigentes y ya no es suficiente con encontrar un producto/servicio que satisfaga las necesidades, la forma en la que son satisfechas cobra cada vez más importancia.Esto obliga a que las empresas pasen de ser meros proveedores de productos o servicios a buscar una diferenciación percibida por el cliente.

La experiencia del cliente, cada vez más, tiene que ver con la recomendación y el boca a boca que recibe en su interacción social, sobre la marca. Es por ello que muchas de las principales compañías mundiales se preocupen por gestionar la Customer Experience, analizando los aspectos que la componen, con el fin de mejorarla.

• ¿Qué piensa un cliente cuando espera a ser atendido al teléfono?
• ¿Qué recuerda de la persona con la que interactúa?
• ¿Con qué sensación sale de la tienda o se queda, una vez recibido el servicio?

La Customer Experience gira en torno a preguntas como éstas, buscando generar reacciones en los clientes que se traduzcan en una vivencia positiva.

Por otra parte, es importante entender que la Gestión de la Experiencia del Cliente NO ES:

• Medir las percepciones de los cliente mediante una encuesta de satisfacción al año.
• Devolver  dinero a los clientes que hacen reclamaciones.
• Participar el los foros y en las redes sociales para manipular la información y mejorar la imagen de marca.
• Desestimar el peso de los aspectos de percepción y emocionales de los clientes en los resultados de la compañía.
• Interpretar que la gestión de la experiencia sólo tiene que ver con la función de atención al cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=GO5s-BIVJyc

https://www.youtube.com/watch?v=TBfCmRyIkFU

https://www.youtube.com/watch?v=5i0UpXsc4gQ

EL PACTO MUNDIAL 

(Global Compact)

¿Qué es un Principio?

Del latín Principium, la RAE da a este término hasta nueve significados distintos:

1. m. Primer instante del ser de algo. Aquí el Big Bang parece que de momento ocupa el top en el ranking de principios.

2. m. Punto que se considera como primero en una extensión o en una cosa.Los romanos llamaron PUNCTUM al lugar geográfico que consideraron el centro de la Península Ibérica y, al parecer no iban muy desencaminados. Hoy en día en la ciudad de PINTO (Madrid) su vecinos pueden contemplar un monolito en el que se certifica esa condición de centro peninsular.

3. m. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Quizá aquí los filósofos y poetas tengan una opinión cualificada sobre el origen y razón de las cosas, especialmente en lo que afecta a los aspectos irracionales de la conducta humana:

• "El corazón tiene razones que la razón no entiende" (Blaise Pascal) 
• "Fuertes razones, hacen fuertes acciones." (William Shakespeare)

Aunque si se trata de hablar de razones, en nuestra opinión, hay que reivindicar lo patrio y citar las palabras que ponía Cervantes en boca de Don Quijote: "La razón de la sinrazón que a mi razón se hace, de tal manera mi razón enflaquece, que con razón me quejo de la vuestra fermosura."

4. m. Causa, origen de algo. El análisis de las CAUSAS de los problemas ya lo hemos tratado en algún post anterior y lo seguiremos haciendo en el futuro, comentando distintos métodos (ACR, etc.) para llegar a su origen y poder aplicar acciones correctivas eficaces.

5. m. Cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se empiezan a estudiar las ciencias o las artes. El mundo del dogmas y de las proposiciones innegables exceden la capacidad de esta humilde Botica. Para eso "doctores tiene la Iglesia".

6. m. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. Es aquí donde queríamos llegar (ciertamente podíamos haber ido más al grano directamente) para recordar que es son los principios los que inspiran la conducta y actividad de las personas y las organizaciones, y que es en ellos (los principios) sobre los que se construyen los sistemas de gestión de los que tantas veces hablamos en esta Botica. En definitiva, los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, seguridad,...) son solo las estructuras que construimos para llevar a la práctica nuestros principios.

En definitiva, los principios, aunque parezca que nos llevan al pasado, en realidad son el motor de arranque que nos mueve hacia el futuro. Lo importante es elegir adecuadamente esos principios.

Un buen ejemplo de buenos PRINCIPIOS los podemos encontrar en el PACTO MUNDIAL de las Naciones Unidas (Global Compact). Se trata de una iniciativa internacional que promueve implementar 10 Principios universalmente aceptados para promover la responsabilidad social empresarial (RSE) en las áreas de Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción en las actividades y la estrategia de negocio de las empresas. 

Actualmente son (somos) más 12.000 entidades firmantes en más de 145 países, lo que la convierte en la mayor iniciativa voluntaria de responsabilidad social empresarial en el mundo.

Aquí están esos 10 Principios:

Principio 1:
“Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia”
Principio 2:
“Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los Derechos Humanos”
Principio 3:
“Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva”
Principio 4:
“Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción”
Principio 5:
“Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil”
Principio 6:
“Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación”
Principio 7:
“Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente”
Principio 8:
“Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental”
Principio 9:
“Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente”
Principio 10:
“Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno”

Esperamos que os resulten motivadores y, como siempre, esperamos vuestros comentarios.

Más información en:  

http://www.pactomundial.org/2015/02/10-principios-del-pacto-mundial/

https://www.youtube.com/watch?v=xMD3uNbJWnY

https://www.youtube.com/watch?v=gQUq1ndOX2A

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 

Y 

LA GESTIÓN ÉTICA

Desde esta Botica con frecuencia tratamos temas relacionados con distintos aspectos de la gestión empresarial, orientada a asegurar su competitividad y sostenibilidad.

El enfoque el cliente, identificando sus necesidades y procurando dar respuesta a sus expectativas, es una forma de buscar la continuidad de la empresa por medio del mantenimiento y ampliación de la cuota de mercado.

También con este fin, el control de los procesos sirve para hacer un uso más eficiente de los recursos disponibles. De ese modo se posibilita su disponibilidad para aplicarlos a aquellas áreas donde den más valor y se ayude de forma más efectiva a conseguir los resultados deseados. Así, la competitividad de la empresa también se beneficia.

Junto con esas medidas y otras más que se pueden aplicar, la GESTIÓN ÉTICA se ha convertido en los últimos años en un elemento importante que se debe tener en cuenta para la sostenibilidad de las organizaciones.

La Gestión Ética, tal y como se entiende actualmente, tiene su origen por una parte en la ampliación del ámbito de responsabilidad de las empresas, limitado hasta no hace mucho a sus shareholders (accionistas) y que en la actualidad se extiende a todos sus stakeholders (partes interesadas), así como en la convicción, cada vez más extendida, de que los beneficios a corto plazo no garantizan la supervivencia ni el éxito futuro de la empresa.

No cabe duda que tanto la ética como la responsabilidad social son elementos que generan innovación, transparencia, eficiencia y rentabilidad, confianza, reputación y legitimidad, que conllevan a una mayor competitividad de las personas y las organizaciones. Fomentar estos valores éticos dentro de la empresa permite que los/as trabajadores/as actúen de forma honesta y transparente, evitando de esta manera corrupciones y engaños.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSC) puede definirse como el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad y el
medio ambiente, contribuyendo de ese modo a la construcción del bien común.

Llevar a cabo una gestión socialmente responsable ayuda a las organizaciones a conseguir: 

• Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el cliente interno que conduce a mejor retención de talentos y por ende menores índices de rotación;
• Fidelización del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas. Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las condiciones de producción/servicio. 
• Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas por actores externos, incluyendo consumidores.
• Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta una reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos, anticipándose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y generando confianza.

No se debe confundir la Responsabilidad Social Empresarial con la filantropía. Las empresas no son instituciones de beneficencia, pues su continuidad está condicionada a su rentabilidad. Esto implica que las empresas tengan que adoptar una postura activa y responsable en relación al impacto de sus actividades.

El objetivo principal que persigue la RSE radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de la empresa.

Las empresas necesitan conocer el entorno en el que operan, no solo en términos geográficos, sino también en lo relativo a las reglas y normativas que rigen su operación, así como todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con su negocio.

Un primer paso para convertirse en una empresa socialmente responsable es conseguir ser lo que se dice ser. Una empresa que cumple lo que dice, que tiene una alta calidad con sus productos y servicio o una buena atención a sus clientes, que cumple contratos y compromisos, ha iniciado el camino de la RSE y se pone en condiciones de ir más allá del cumplimiento de la legislación dando algo más.

https://www.youtube.com/watch?v=fazNgDqZpzA

En otros posts seguiremos hablando de este tema.

Como siempre, esperamos vuestros comentarios.

Un saludo. 

GLOSARIO DE LA PLANIFICACIÓN

Con frecuencia utilizamos los términos Política, Plan, Protocolo, Directriz, Norma, Procedimiento, Proyecto, etc. como sinónimos de la regulación o planificación que se realiza sobre una determinada materia.

Sin embargo, aunque todos estos términos están relacionados, existen algunas diferencias importantes entre ellos que afectan principalmente al nivel de detalle de la planificación, el momento en el que se realizan y las responsabilidades de su elaboración y supervisión.

En una primera aproximación podríamos decir que, de menor a mayor grado de detalle en la planificación, la secuencia sería la siguiente:

POLÍTICA - PLAN - PROGRAMA - PROYECTO - ACTIVIDAD - TAREA

Más concretamente, en el ámbito de los Sistemas de Gestión (Ej. Calidad) esos términos se entienden como:

1. POLÍTICA: “Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la Calidad tal como se expresan formalmente por la Alta Dirección”. Es decir, la Política establece el marco general de actuación o comportamiento de la organización. Puede haber varias políticas (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad,...) o una general que las aglutine (esto solo es útil si hay pocas políticas definidas). En definitiva, una política es una declaración de principios que hace la Alta Dirección para marcar los compromisos generales y las líneas de conducta a seguir en la organización. Las políticas no tienen una duración definida ni tampoco objetivos concretos

2. PLAN: El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar a los demás niveles de la planificación. Determina prioridades y criterios, cobertura de servicios y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal. En esencia, este sería el primer nivel de la planificación propiamente dicha.

No obstante, todavía las metas que se recogen en el PLAN son genéricas y necesitan de desarrollarse en los siguiente niveles de planificación. El valor principal del Plan es ofrecer una visión global de la estrategia a desarrollar y a integrar en un conjunto las actuaciones aisladas de modo que todas tengan una coherencia, en el marco de una misma finalidad global. Como ejemplo de planes en una organización se pueden citar: Plan Estratégico de Calidad, Plan de Ventas, Plan de Desarrollo de Negocio,etc.

Tanto las Políticas como los Planes se encuentran en el NIVEL ESTRATÉGICO DE DECISIÓN y, por tanto, su elaboración y/o aprobación corresponde a la Alta Dirección.

3. PROGRAMA: El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan, teniendo como marco un tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas. Señala prioridades de intervención en cada momento.

El programa se encuentra en el NIVEL DE DECISIÓN TÁCTICO y normalmente su elaboración y/o aprobación corresponde a Responsables de Área.

El programa es el nexo de unión entre el Plan, más general y abstracto, y el Proyecto, más concreto y detallado. Para ello, en el Programa se concretan las ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados y a partir de unos recursos concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se llevan hacia una aplicación práctica. Ejemplos de Programas los encontramos en: Programa anual de auditorías, Programa anual de medidas preventivas, Programa anual de formación, Programa de mantenimiento de equipos,...

4. PROYECTO:  Se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles. 

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se emprende con el objetivo de crear un producto o servicio único. Una iniciativa de este tipo requiere de una planificación donde se diseñe el modo en que se utilizarán los recursos de la organización para alcanzar las metas concretas planteadas. En este sentido, puede determinarse que todo proyecto tiene un principio y un final, recursos definidos y unos objetivos.

Ejemplos de proyectos: Implementar y certificar una norma de gestión en la organización, Cambiar el software de gestión, Presentar una oferta a un concurso público, Impartir una acción formativa concreta,...

El PROYECTO se encuentra en el NIVEL DE DECISIÓN OPERATIVO y normalmente son los técnicos quienes se encargan de su elaboración y desarrollo. No obstante, hay proyecto que por su alto coste o implicaciones para la organización pueden requerir la intervención de niveles más altos en el organigrama de la empresa.

Dentro de la actividad de una organización, también puede ocurrir que las planificaciones no acaben en un Proyecto Concreto sino en una actividad (fabricación o prestación de servicio) que se desarrollará sin un plazo concreto de finalización. En esos casos este nivel operativo lo ocupa el PROCESO, entendido como el conjunto de actividades que transforman uno elementos de entrada en otros de salida. Estas actividades se realizan de manera continuada a lo largo del tiempo. Se podría entender que un PROCESO es un un conjunto de actividades o acciones (coordinadas u organizadas) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias, determinados criterios de dirección y sobretodo con un finalidad establecida.

Como ejemplos de procesos tenemos: Proceso de Alta en el Servicio, Proceso se selección de personal, Proceso de instalación de equipos, Proceso de compras,...

Los visto hasta ahora se refiere a los niveles de planificación y decisión, es decir, LO QUE SE HACE y PARA QUÉ SE HACE. El CÓMO SE HACE se centra en la definición de responsabilidades y en el uso de los recursos planificados.

Cuando, en cualquiera de los niveles anteriormente indicados se considera necesario determinar la forma en la que deben realizarse las tareas o llevarse a cabo las acciones incluidas en el Plan, Programa, Proyecto o Proceso, puede ser útil contar con PROCEDIMIIENTOS que establezcan CÓMO hacerlo.
La norma ISO 9000:2005 define el Procedimiento como "la forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso".

Por su parte, un PROTOCOLO es un conjunto de reglas o normas a seguir para una determinada actividad. Con frecuencia se utiliza como sinónimo de Procedimiento, aunque normalmente cuando eso ocurre se refiere a procedimientos de nivel inferior más específicos para una acción concreta o una parte de la misma. También se emplea como equivalente a Instrucción Técnica.

Y entonces,  ¿porqué se habla también de procedimientos, protocolos, Instrucciones?

Porque los conceptos relacionados con la planificación tienen a su vez una correspondencia en el ámbito de la DOCUMENTACIÓN.

Partimos siempre de un proceso y se va descendiendo al detalle con un procedimiento, protocolo,...
 
El procedimiento entonces es como una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada en los procesos. para guiar las acciones de las personas, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

El protocolo, también llamado instrucción, pauta de trabajo  o consigna; es el conjunto de tareas a realizar para asegurar el resultado de una actividad. Es el nivel de mayor detalle en la especificación de la ejecución de una determinada actividad. En algunos sectores de la producción (Ej. Desarrollo de Software) se suele utilizar el término algoritmo.

En resumen, para organizar, ordenar y secuenciar de manera lógica, eficaz y eficiente cualquier actividad nos debemos dotar de una estructura de proceso/procedimiento/protocolos que garantice y asegure el resultado que se pretende.

Una vez tenemos organizada y estructurada la actividad en procesos, procedimientos, protocolos es útil realizar una representación gráfica de todas las actividades que hemos secuenciado y distribuido tanto en el tiempo de ejecución e intervalo de actuación como en la asignación de personas (Diagrama de interacción de procesos o diagramas de flujo)

Y por supuesto cuando lo tenemos todo pensado, estructurado y"pintado" nos deberemos plantear tres difíciles cuestiones que se conocen como "la regla de las tres I"
¿Qué hay de insuficiente en el proceso/Procedimiento/protocolo?
¿Qué hay de inútil?
¿Qué hay de irregular?

Pero de la REINGENIERÍA DE PROCESOS  y los PLANES DE MEJORA hablaremos otro día.

Esperamos que este post haya ayudado a aclarar algunos conceptos.

Hasta pronto

SEXO, OPTIMISMO INTELIGENTE Y ESQUEZOFRENIA

¿Recordáis el KAIZEN?.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen). 

Ya sabéis, ese concepto de MEJORA CONTINUA del que hemos hablado otras veces.

¿Utópico? ¿Teórico?... Quizá. Pero nada impide llevarlo al mundo terrenal y ponerlo en práctica (poc a poc también vale)

La Mejora continua, el KAIZEN, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Ciertamente es más aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido a su necesidad constante de minimizar costes de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto. Como sabemos, los recursos (económicos, naturales, humanos,...) son limitados y en un mundo cada vez más competitivo, es necesario para una empresa industrial tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

No obstante, la Mejora Continua (Kaizen) no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todas las personas dentro de la la organización) entonces seguramente cumples las siguientes características:

1. Procesos documentados. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez.
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua o KAIZEN es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras, lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los días.

Hay que entender bien que participar en la Mejora no es una cuestión de EGO, ni de sentirse IMPORTANTE, ni de esperar con IMPACIENCIA que todas las sugerencias se apliquen al instante. Es más una cuestión de SUMAR, de identificar problemas pero también ayudar a encontrar las SOLUCIONES, de CONSTRUIR desde la experiencia y la reflexión, de COMPARTIR para avanzar...

En este proceso, la ACTITUD positiva juega un papel importante. Por eso os sugerimos este vídeo:

https://www.youtube.com/watch?v=4SnJjLc7-0E

Como siempre, esperamos vuestros comentarios.

"SE EL GUSANO QUE IMPULSA EN CAMBIO"

Hasta pronto.

LOS COSTES DE LA CALIDAD

Cuando hablamos de "costes" siempre pensamos de forma negativa. Sin embargo, los costes no sólo están para intentar reducirlos, sino que, los costes de calidad, son una excelente herramienta de información, que nos facilitan la toma de medidas de tipo estratégico. Conocer el ahorro en costes tiene un efecto impactante para la Alta Dirección, pues, permite la obtención de los recursos necesarios para el mantenimiento y la mejora de la calidad, y sugiere la cantidad que debería ser invertida en dichas actividades.

Hoy en día no se puede hablar de gestión de la calidad total sin hablar de una continua reducción de costes. Los costes de calidad en empresas no concienciadas de la calidad pueden llegar a ser muy elevados, y no son visibles en la cuenta de resultados. Por lo que lo primero que se tiene que hacer es identificarlos y medirlos para poder tomar conciencia del problema, y así justificar las inversiones que se deben desarrollar para reducirlos.

La idea sobre el coste de calidad ha venido evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido como el coste de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de los costes de los desechos y de los costes justificables. Actualmente, se entienden como costes de calidad los incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, los costes de los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costes de sistemas, productos y servicios que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Por tanto, podemos decir que el origen de los costes de calidad se encuentran en todas las áreas de la empresa, e incluso en otras empresas, ya que los costes de calidad de los proveedores se repercutirán al que sigue la cadena. También tenemos que tener en cuenta los costes intangibles, es decir, los costes derivados de la imagen de la empresa, del grado de involucración del personal, etc. Estos costes son una parte muy importante de los costes de calidad, que la empresa no tendrá en cuenta hasta que aplique una estrategia de calidad y además tenga los mecanismos para poder estimar lo mas objetivamente posible.

Así, podemos decir que los costes de calidad en sentido amplio son muy importantes, la parte conocida de ellos es sólo una minúscula parte de los mismos, e ínfima si consideramos también los costes de oportunidad que incurre la empresa de no adoptar medidas de gestión de la calidad total, por ejemplo: costes del incremento de ventas motivado por una reducción de los plazos de entrega, una buena imagen de empresa, etc.

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/6_costos/6_cosotos.htm

EL CAMBIO CLIMÁTICO

Como sabéis, en estas fechas se está preparando en París  la reunión de expert@s y polític@s en el marco de la nueva Cumbre sobre el Cambio Climático. 

Tras lo tratado en otros encuentros durante los 20 años anteriores con un relativo (?) éxito, ésta debería ser la cita definitiva de la que salga un compromiso vinculante internacional para la reducción de los gases de efecto invernadero, incluyendo también a las grandes potencias. 

El Acuerdo universal sobre el cambio climático que se pretende cerrar en París tiene como objetivo principal limitar el aumento de la temperatura global en menos de 2 ºC.

Al igual que ocurría en las Cumbres anteriores, este se plantea con la ilusión de alcanzar un acuerdo con un contenido relevante. Parece que el Cambio Climático ya no es objeto de discusión e incluso los más reticentes (Ej. Mariano y su primo) aceptan ya que éste se está produciendo a un ritmo excesivamente rápido para la sostenibilidad del planeta.

Esta semana desde La Botica queremos apoyar a nuestro modo esa Cumbre y dejaros unas videopíldoras que hablan sobre el Clima y el Cambio, aunque centrándonos en el Clima Laboral u Organizacional, que también es un elemento fundamental de la sostenibilidad de la empresa.

Como es un tema abierto a múltiples puntos de vista, os agradeceremos como siempre vuestros comentarios (si los hacéis con la opción "responder a todos" llegarán a todos los invitados de La Botica).

Esperamos que os gusten y os hagan reflexionar.

https://www.youtube.com/watch?v=2mGJ-10_Xdg

https://www.youtube.com/watch?v=1wczLK2hb6g

https://www.youtube.com/watch?v=DYHqrGpX3jo

Que tengáis una buena semana.

La BOTICA de la CALIDAD

VOLANDO EN V

De vez en cuando es Vueno hacer el ganso ...

https://www.youtube.com/watch?v=CAat9pDPSFQ

https://www.youtube.com/watch?v=nAhRU6shJ9Y

https://www.youtube.com/watch?v=yELLgDezNwY (Positivizando la mañana)

Hasta pronto